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托尼·法德尔（Tony Fadell）身上有许多标签：“iPod之父” “iPhone团结设计者” “改变天下的科技教父”和“乔布斯的幕后元勋”，他照样智能家居Nest首创人。

法德尔先后在通用魔术、飞利浦、苹果、谷歌等公司任职。2001年，他卖力研发的iPod拯救了那时深陷逆境的苹果公司，为厥后续中兴奠基了坚实基础。之后，他介入设计的iPhone更是深刻改变了天下。

2022年5月，法德尔出书了一本书，名为《缔造：用非传统方式做有价值的事》（Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making）。（编者注：中文版由中信出书团体出书）

书中，法德尔通过讲述自己30年硅谷事情履历中的所见所感，分享了他从一名软硬件工程师蜕变为一位科技公司创业者的生长历程，在每一个阶段，可能遇到什么问题，应当怎样看待它们，以及若何解决它们。

法德尔坦言，这本书不是写他自己的，由于他从未独自缔造过什么。但这本誊写的是他所学到的器械，尤其是那些通过刻苦头学到的器械。

“我的人生一直在乐成和失败之间不停摇晃，令人激动的职业*背后，痛苦和失望总是如影相随。每一次失败后，我都市重新再来。我会吸收所有的教训，去做从未做过的事情，去成为一个从未成为的人。”

他试图让读者明晰，在人生20多岁的大部门时间里，每小我私人的选择都行不通，加入或开办的公司也很有可能以失败了却。在步入成年的早期阶段，要习惯于看着自己的梦想灰飞烟灭，然后从中收获尽可能多的履历和教训。

从不谙世事的手艺极客，到向导上千人的治理者，再转型到创业者，生长也许正如他所说的那样——“实践，失败，学习，其他的自然会随着到来。”

迅雷首创人程浩以为，这本书适合两类人：一是那些雄心壮志，正准备大干一番，开启一场轰轰烈烈事业的创业者，稀奇是手艺极客人群；二是企业已劈头验证了PMF（Product-Market Fit，产物-市场匹配），但随着职员扩张，一下子被种种放大的治理问题困扰得焦头烂额的公司治理者。

初入职场：明晰失败并学会失败

1991年，从密歇根大学结业的法德尔来到通用魔术（General Magic），担任诊断软件工程师一职。初入职场的法德尔以为，他加入了硅谷最神秘、最令人兴奋的公司之一。他需要学会若何谋划一家真正的初创企业，于是决议向那些伟大的公司学习。

在通用魔术，法德尔完成了由个体孝顺者向治理者的转变。但由于想法过于超前、手艺受限、销售业绩惨不忍睹等缘故原由，通用魔术最终宣告失败。年轻的法德尔将这一段履历称为他人生“*次凄切的失败”，不外他学到的器械比他从*次乐成中学到的要多得多。

01 许多器械大学里既没有，也不会教给你。好比，若何在职场中快速生长，若何缔造出令人赞叹的器械，若何与向导相处并最终成为一名治理者。学校并没有为你余生的成就铺好红地毯。成年不外是意味着你在学习到若何少把事情搞砸之前，会不停把事情搞砸。事实上，在多数情形下，这是学习的*方式。

02 你要有个头脑准备：在你20多岁的大部门时间里，你的选择都行不通，你加入或开办的公司也很有可能以失败了却。在步入成年的早期阶段，你要习惯于看着自己的梦想灰飞烟灭，然后你要从中收获尽可能多的履历和教训。实践，失败，学习，其他的自然会随着到来。

03 当你年轻的时刻，自以为无所不知，有一天却突然意识到自己基本不知道在做什么的时刻，你就需要找到一个你可以拼尽全力起劲事情的地方。在这里，你可以遇到那些取得伟大成就的人，而且能从他们身上学到许多器械。纵然你被人生的过往撞了一下腰，这种撞击也会推动你进入人生的新阶段。你会想明晰下一步该怎么做。

04 若是除了你之外，地球上再没有其他人在思索你所思索的问题，那你可能真的是走得太远了，甚至是选错了前进偏向。

05 从基础做起，结交同伙，寻找导师，确立人脉，当天下运转到足以使你的想法变得有说服力的时刻，这些起劲就会结出硕果。

06 个体孝顺者就是一个不卖力治理他人的人，通常只卖力一些需要在当天或未来一两周完成的事情。你需要有时做两件事：1）向前看。不要只盯着当下的停止日期或项目，而是要关注到接下来几个月内的所有里程碑。2）向周围看。走出你的恬静区，远离你所在的团队。与公司的其他职能部门职员攀谈，领会他们的看法、需求和挂念。

07 不要以为做一份事情就是把自己关起来凭空捏造，着实大量的事情都是你和团队配合完成的。事情就是一起到达你们的目的地，也是带上你的团队一起寻找新的目的地。

08 对于大多数人而言，阻碍他们前进的只是他们自己。他们以为自己知道自己能做什么，自己应该成为什么样的人，他们不愿逾越界线，直到有人泛起并给他们施加压力。无论是出于自愿照样非自愿，无论是喜欢照样不喜欢，他们都最先做更多的事情，熟悉到自己原来也同样富有缔造力和意志力，而且才气横溢。

09 有可能改变天下的企业，往往具有以下5个特征。1）它正在打造一种全新的，或是将现有手艺以竞争对手无法复制或明晰的新方式组合起来的产物或服务。2） 这种产物能够解决现实问题，针对的是众多用户一样平常生涯中的切实痛点。3）其所应用的崭新手艺可以承载公司的愿景——不仅通过产物，还包罗支持产物的基础设施、平台以及系统。4）*不拘泥于已有的解决方案，愿意顺应用户需求做出改变。5）它正在用一种你从未听说的方式思索问题和用户需求，你在领会之后，会以为那种方式异常合理。

10 你可以试着加入一家小公司，一家致力于缔造值得缔造之物的公司。若是规模在30~100人，而且内里尚有几位明星级人物，这样的企业就是你的*之选。在这样的公司里，即便你不能天天和你的偶像共事，也可以向他们学习讨教。小公司同样有分工，却通常不会有各自为政的问题。它们有一种迥然差其余能量。在小公司，整个团队都市精诚相助，以使某个珍贵的想法酿成现实。这里没有任何不需要的器械，繁文缛节和办公室政治通常也不会泛起。更主要的是你所做的事情，由于这事关公司的生死生死，所有人都在一条船上。

11 你也可以加入谷歌、苹果、脸书或其他巨头公司，但在这些企业里你很难有时机和明星级的人物亲热相助。而且你也应该知道自己很难在这样的公司里真正有所作为。即便你待到人老珠黄，也未必能在这些地方发出一点声响。在这些地方，你就是一颗扔向一头大象的小石头。

治理者是训练出来的

1995年，正值互联网淘金热潮，从通用魔术脱离的法德尔却选择加入飞利浦，担任首席手艺官一职。

此时的法德尔信托台式机和手机之间尚有异常伟大的创新空间，于是他在飞利浦组建了一支装备研发团队。在他担任首席手艺官时代，飞利浦推出了Velo和Nino两款产物。但这两款产物叫好不叫座，销量并不理想。

只管云云，法德尔坚信自己应当做一款面向普罗民众的音乐播放器。于是他开办了自己的公司研发数字音乐播放器，直到被苹果收购。

01 要想获得乐成，你纷歧定要当一名治理者。许多人以为，获取更多款项和职位的*方式就是酿成一个团队的治理者，着实否则。你还可以通过许多种方式获得类似的物质回报和影响力，也可以加倍速乐。固然，若是你打心底热衷于成为一名治理者，那就要松手去拼搏。

02 一旦你成了治理者，就不要再做那些让你在最初获得乐成的事情。你不能继续去做你善于的事情，相反，你要深入研究若何让别人去做以及若何帮他们提升。你的事情是相同，相同，相同。在聚会上展现你的团队，设定目的并保持前进偏向，化解冲突，协助为棘手问题找到缔造性解决方案，阻止和处置种种办公室政治，指导你的团队，而且要一直问他们：“我应若何帮你？”

03 你不是生来就懂治理。治理者是训练出来的。治理是一种习得的技术，不是先天。

04 严酷追求效果，不要过分治理。你的职责是确保团队产出高质量的功效。若是你把重心放在他们详细的事情流程上，却不关注他们的功效，就是在搞过分治理。

05 不要郁闷团队里有人会逾越你。事实上，这应该是你追求的目的。培育团队成员以使其能胜任事情，这应该是你作为治理者始终如一的职责。他们显示得越好，你就越容易提升，甚至可以借此成为高级治理者。

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06 治理中最难的部门之一就是松手。不要亲自下场事情，你不能总郁闷一旦自己松手不管，产物或项目就会失败。你必须信托你的团队，你要给他们创新的空间和出彩的时机。但你也不能过于松手：你不能由于给予他们太多的自由度而失去对研发历程的把控，更不能让产物变得面目一新；你不能由于郁闷显得强横而滑向平庸。你的手即便不放在产物上，也应该放在偏向盘上。

07 作为治理者，若是你还在做你以前做的那些你喜欢的事情，那十有八九会失足。你现在要带着一个团队，让他们做你善于做的事情，以是你至少应将85%的时间花在治理上。当你成为一名治理者时，你不再只是对事情卖力，你是在对人卖力。

08 假模假样的把式骗不了别人，只会让自己在坑里越陷越深。若是你是*次被提升至治理岗位，你手下可能有许多人都是之前的同事，以是不要辜负那份信托，要和他们坦诚相待。即便事情希望不顺遂，也不要遮遮掩掩，要撕掉伪装，告诉他们残酷的事实。

09 想一夜成名就得卧薪尝胆20年。想在商业上取得乐成，你最少要起劲6~10年。发现产物/市场匹配，获得客户关注，构建完整的解决方案，这些事情所需要的时间总是超出你的想象。

乔布斯：使命驱动型“忘八”

iPod是苹果乐成打造的非Mac系列产物。苹果50%以上的收入一度都来自它的孝顺。

不外，在2001年4月法德尔带着他的团队正式入职苹果公司时，苹果正处在溃逃边缘。由于电脑销售阻滞不前，苹果市值约为40亿美元，而微软市值是2500亿美元。来到苹果后，法德尔意识到，他必须在七个月内设计和制造出iPod，否则索尼就有可能会在昔时的圣诞节公布一款音乐播放器。在乔布斯的支持下，这一年10月，*iPod问世。

苹果是让法德尔终于长大成熟的地方，他不再只是治理一个团队，而是向导成百上千的人。这是他职业生涯和身份的一次深刻转变。

许多年后，法德尔回忆他在苹果时期的履历时坦言，“那时，幸亏有史蒂夫·乔布斯为我们提供空中掩护。他对那些拖后腿的团队举行了狂轰滥炸，强行推进种种问题的解决。为了让我们获得种种所需的资源，他有时甚至会大呼大叫。一个愿意为我们而战的史蒂夫·乔布斯最终让我们获得了乐成。”

01 iPod极端受迎接，而且仍在快速增进。我们照样决议自己打自己。我们必须制造iPhone，纵然我们知道它一定会终结iPod。

02 大多数人都不清晰苹果推出iPod的初衷。做它的目的着实不仅仅是播放音乐，而是销售麦金塔电脑。这就是乔布斯的真实想法：我们要做一些只能在Mac电脑上运行的令人惊艳之物。人们会异常喜欢它，他们进而会购置Mac电脑。那时的苹果已经倘佯在殒命的边缘。它险些失去了所有的市场份额，包罗在美国。iPod能解决这个问题，它会拯救整个公司。

03 谷歌没有乔布斯，它有的是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。这两位首创人都是伶俐精壮的企业家，但他们缺乏乔布斯的那种战斗精神，那种只有多次濒临事业殒命边缘的人才会萌生的战斗精神。

04 纵然是天下上最伟大的设计师，也不能自力完玉成部设计。大多数人看到苹果的设计会说：“这是乔布斯的作品。这是乔纳森·艾夫的作品。”事实远非云云。设计从来不是一种靠一两小我私人在速写本上喷涌资质，然后交给低级员工去执行的器械。有成千上万的人在为苹果做设计，而正是这些团队同心协力，才缔造出那些真正怪异而美妙的器械。

05 乔布斯在谈到治理咨询时曾经说过：“你确实接触了不少器械，但所有的熟悉都很浅陋。这就像是一张香蕉图片，你可能会获得一张异常正确的图片，但它只是二维的。若是没有现实的操作履历，你永远都不会获得一个三维的熟悉。以是你的墙上可能挂满了图片，你也能拿着它们跟同伙显摆说，‘你看我做过香蕉营业，做过桃子营业，做过葡萄营业’，然而你从来没有真正品尝过它们的滋味。”

06 乔布斯从不希望手机搞折价促销，他想让每小我私人都知道它的真实价钱，这样他们就可以准确评估它的价值。此外，他还想从数据套餐中分一杯羹。

07 在苹果公司时，每当乔布斯情绪完全失控，我总是告诉我的团队：“是的，这个想法太疯狂了，但理智会占优势。纵然史蒂夫今天错了，信托他早晚会获得准确谜底。我们只需要找到更好的方式，并提出我们的看法。”

08 乔布斯不属于控制欲型浑蛋或政治斗争型浑蛋中的任何一类，他固然有越线的时刻，但那不是他的常态。乔布斯有点儿像使命驱动型“浑蛋”，是充满激情的狂风骤雨。对产物最有价值的建议最后总是能被接纳，由于把产物做好才是最主要的。

09 乔布斯的演讲从来不像演讲，而像一场对话、一个故事。在延续数月甚至更长时间的开发历程中，他天天都在对我们、对他的同伙以及他的家人重复讲述统一个故事的差异版本。他一直在研究并不停完善它。只要那些不领会详细情境的早期听众露出疑心的神色，他就会继续打磨和微调自己的故事，直到它变得天衣无缝。

10 乔布斯说，永远做一个初学者。他不停告诉我们要用新鲜的眼光看待我们正在制造的器械。我们不是为自己设计iPod，而是为那些从未体验过数字音乐的人设计它。

*的想法是止痛药 

在法德尔看来，*的痛苦就是你在自己生涯中履历的魔难。大多数初创公司都降生于人们对一样平常生涯中某些事物的无比沮丧，正是这些沮丧促使他们深入研究并试图为其找到解决方式。

2010年，脱离苹果的法德尔决议开启创业历程，他与前同事马特·罗杰斯建立Nest Labs，推出了革命性产物智能恒温器，而这一想法源自他在全球旅行中恒温器给他带来的烦扰。2014年，该公司以32亿美元的价钱被谷歌收购。

01 *的想法是止痛药，而不是维生素。维生素片对你有利益，但并非必须。你一天、一个月，甚至一辈子不在早晨吃维生素弥补剂，也不会发现其中的差异。若是你遗忘吃止痛药，你很快就会注重到。止痛药消除的是那些一直困扰你的器械，一种你无法脱节的通例烦恼。可以说，*的痛苦就是你在自己生涯中履历的魔难。

02 若是一个想法可能会花费你生命的数年时间，那你至少应该先花上几个月来研究它，建驻足够详细的营业和产物开发设计，然后再看看你是否仍然对它保有激情，看看它是不是会一直萦绕在你心头。

03 大多数初创公司都降生于人们对一样平常生涯中某些事物的无比沮丧，而正是这些沮丧促使他们深入研究并试图为其找到解决方式。一旦你找到了一个真正强有力的“为什么”，你就有了一个绝妙想法的萌芽，但你不能把营业驻足于一个小小的萌芽之上，你必须弄清晰这个想法是否真的足以支持起一家公司。

04 大多数人走的是同样的蹊径：起劲事情，一次次失败，举行种种冒险，进入注定做不起来的创业公司，然后去大公司试探，选择了错误的事情，但又幸运地遇到了优异的团队，要么去职太早，要么太晚。他们像弹球一样四处蹦跶，不停用头撞击种种器械。他们不停学习，他们历经种种残酷的磨练。

05 神童骑上独角兽一飞冲天的破例永远存在，但大多数的乐成创业者在起步时都已三四十岁。投资人更愿意支持二次创业者，即便他们*次创业是以失败了却的。这是由于这些人在20多岁的时刻一直在一直地失败和学习。

06 为创业做好准备的*设施就是在创业公司事情，以是去找份事情吧。找一家初创公司或者任何小而灵的企业，只要其首创人大要知道自己在干什么就行。你需要一个可以模拟的楷模，或者是一个必须逃避的负面典型。除非大公司能够给你某些*的器械，否则你就不应该思量在大公司内搞所谓的“创业”。

07 若是你计划全情投入某项新事物的缔造，那么这件事一定要具有推翻性。它应该是一个冒险，能够带来转变，它未必是一款产物，例如，亚马逊早在最先制造自己的硬件之前就已经提供推翻性服务。你可以在销售、交付、服务和融资方式等方面举行推翻性创新，也可以推翻产物的营销方式或接纳再行使方式。

08 你的*版产物应该是推翻而非进化，然则单凭推翻并不能保证乐成。你不能由于你所需要的只是一次绝妙的推翻，而忽视基本的执行。

09 当你是一名个体孝顺者时，你通常能够看到自己一周的成就并为此感应自豪。当你是CEO时，你会梦想着也许有人会在10年后对你的显示给予充实一定。但你永远无法判断自己在此时现在的显示。

10 所谓“支出就有回报”并不是真理。若是手艺还不够成熟，支出显然不见得有回报。即便手艺已经完整，你也要掌握时机，这个天下必须已经做好接受它的准备。

11 用户需要看到你的产物所解决的是他们当下面临的真正问题，而不是在遥远的未来可能泛起的某个困扰。若是你解决的不是一个真正的问题，你就不能能掀起一场革命。